Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала»». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Заявку на подбор персонала подает руководитель подразделения. Заявка оформляется на отдельном бланке установленного образца (Приложение 1). Каждая заявка оформляется на подбор одной штатной единицы с наименованием должности и подразделения. Если в подразделении возникает потребность в двух и более со- трудниках с идентичной должностью, то заявки оформляются отдельно на подбор каждой новой единицы. Заявка подается на имя директора по персоналу Компании с указанием желаемого срока выхода нового сотрудника на работу. После подтверждения Директором по персоналу заявки передаются в отдел по подбору персоналу ме- неджеру. Менеджер по подбору распределяет заявки между специалистами по подбору. Специалисты по подбору персонала согласовывают требования по заявкам с руководителями подразде- лений в течение двух дней после получения заявки. 4.1. Профиль кандидата Заявка на подбор нового сотрудника составляется в соответствии с требованиями к образованию, квалифи- кации, опыту, которые установлены в профессиональном профиле. Профиль кандидата (профессиональный профиль) разрабатывается отделом подбора персонала совместно с представителями подразделений компании. Для повышения качества подбираемого персонала профиль кандидата применяется при поиске и отборе соискателей на должность. Профиль кандидата должен содержать полную информацию об образовании, опыте, квалификации, лич- ностных компетенциях идеального работника на соответствующей должности. Эти данные являются основой первичной оценки кандидатов при отборе. Профиль кандидата разрабатывается в соответствии с формой установленного образца (Приложение 2). 4.2. Порядок согласования заявки отдела по подбору с производственным подразделением В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности руководитель структурного под- разделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала, подписывает ее и передает в отдел подбора персонала. После оформления заявки и передачи ее в отдел подбора персонала рекрутер, которому поручают подбор соответствующего работника, может уточнять требования к кандидату в случае необходимости у руководи- теля подразделения, от которого поступила заявка. Форма и время согласования и уточнения требований к кандидату на должность устанавливается сторонами самостоятельно. При необходимости служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии руководителю структурного подразделения, заполняющему заявку. В ситуации, когда подается заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписа- нием, руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций со- трудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей. На основе этого обоснования и в случае признания его целесообразности директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия. Днем принятия заявки в работу является дата утверждения заявки директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управ- ленческого уровня срок подбора определяется индивидуально в каждом конкретном случае. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.
Положение о подборе персонала
В ООО «Грин Парк»
1. Настоящее Положение разработано в целях упорядочения процедуры замещения вакантных должностей в ООО «Грин Парк».
2. Время отведенное на закрытие одной вакансии не должно превышать 14 дней.
В случае если вакансия не закрыта в указанные сроки, начальник отдела кадров пишет служебную записку на имя директора предприятия.
При подборе персонала на топовые позиции срок закрытия вакансии прописывается в «Бланк-Заявке» и утверждается директором предприятия.
3. Привлечение кандидатов на вакантные должности начинается с оценки потребности в работниках. Открытие вакантной должности необходимо согласовывать с директором предприятия, и начальником отдела кадров ООО «Грин Парк».
4. После принятия решения об открытии вакантной должности осуществляется разработка требований, предъявляемых к кандидату на вакантную должность. Директор предприятия или линейный руководитель подает в отдел кадров «Заявку на подбор персонала», в которой отражает существенные требования, которым должен соответствовать кандидат на заявленную вакансию. К «Заявке на подбор» директор предприятия или линейный руководитель прилагает копию должностной инструкции по вакантной должности. «Заявка на подбор» и должностная инструкция визируются директором предприятия.
Рекрутмент как способ подбора персонала
Экономика России крайне нестабильна, но несмотря на это, государственные и частные организации постоянно ищут новых сотрудников. Ведь повысить эффективность работы предприятия можно с помощью привлечения квалифицированных кадров. Совокупность определенных методов подбора таких кадров носит название рекрутмент. Сам процесс поиска, отбора и найма потенциальных сотрудников называется рекрутингом. Им могут заниматься как менеджеры по подбору персонала внутри компании, так и наемные кадровые службы.
- 1 Рекрутмент: определение и классификация
- 2 Онлайн-рекрутмент
- 3 Типы агентств
- 3.1 Традиционные агентства
- 3.2 «Охотники за головами»
- 3.3 Нишевый рекрутмент
- 4 Этапы рекрутинга
- 4.1 Анализ вакансии
- 4.2 Поиск претендентов
- 4.3 Проведение собеседования и выбор кандидата
- 4.4 Адаптация
- 5 Подбор персонала — современные приемы проведения собеседования: Видео
Документооборот при подборе персонала
1. Общие положения
1.1. Ротация персонала — это перемещение кадров внутри Общества в целях наиболее рационального использования трудового потенциала сотрудника, создания условий для самореализации его как личности и профессионала.
1.2. Ротация персонала может быть:
— горизонтальной:
— продвижение из одной квалификационной категории в другую в результате последовательного повышения и углубления знаний по избранной специальности;
— продвижение из одного подразделения в другое в целях освоения новой профессии, специальности, углубления знаний о предприятии;
— вертикальной — продвижение по иерархии должностей линейных руководителей предприятия (см. Положение о кадровом резерве);
— нисходящей — перемещение на нижестоящую должность.
1.3. Источником ротаций персонала могут быть результаты деловой оценки (см. Положение о деловой оценке).
1.4. Настоящее Положение о ротации описывает перемещения только внутри Общества.
2. Замещение вакантных мест специалистов, руководителей за счет внутренних источников (внутрифирменный конкурс на замещение вакансии)
2.1. В конкурсе на замещение вакантного места специалистов, руководителей может принимать участие любой сотрудник предприятия вне зависимости от стажа работы в Обществе.
Итак, мы пришли к выводу, что в некоторых случаях, оценив соотношение денежных и временных затрат на прямой поиск и на вознаграждение агентству, бывает целесообразнее воспользоваться услугами сторонних профессионалов. Однако сотрудники любой организации – это не просто винтики. Это ее «тело и дух»! Поэтому к подбору персонала надо относиться очень серьезно: допустив здесь промах – наводнив компанию неправильными людьми, – можно поставить на грань гибели всю организацию. Либо пойдет «отторжение новой ткани», либо начнутся «процессы гниения на стыках».
…наводнив компанию неправильными людьми, – можно поставить на грань гибели всю организацию…
Соответственно, эти показатели и должны стать главным мерилом оценки качества персонала, подобранного извне. Если отторжение – процент уволенных или уволившихся во время испытательного срока резко вырос, – значит что-то не так с подбором. Если главные показатели эффективности работы новых сотрудников, пришедших на работу в компанию, ощутимо и массово хуже таких же показателей их предшественников, то это тоже четко указывает на наличие проблем с подбором. Но это та обратная связь, которая хотя и очень хорошо иллюстрирует ситуацию, но дает оценку постфактум. А для того, чтобы наладить эту работу, простой констатации факта недостаточно. Поэтому…
По данным кадрового агентства Kelly Services, главные требования компаний к исполнителю – это качество подбираемого персонала, знание отрасли заказчика и цена. Кроме того, важны опыт работы агентства в этом направлении, используемые технологии и широта охвата поиска.
Как искать? Интернет, разумеется, и отзывы партнеров-смежников, которые когда-то воспользовались аналогичными услугами. Последнее более надежно. Логика: если агентство качественно выполнило работу для них, то с большей степенью вероятности и для вас постарается и выполнит столь же успешно. Имя компании, ее послужной список, время функционирования на рынке также важны, конечно. Можно попытаться проанализировать правовые и иные риски, выяснить, не тянется ли за агентством шлейв из судебных споров. Но все это – в теории.
На деле же все познается методом проб и личных ошибок. Случается, что даже очень «именитые» агентства, берущие за свои услуги в два, а то и в три раза больше прочих, выполняют свою работу на твердый неуд. К примеру, однажды у нас в компании возникла потребность в периодическом найме, было сформулировано требование-«техзадание». Во время собеседования выяснилось, что один из представленных нам кандидатов не соответствует даже формальным требованиям, которые были прописаны в заявке. Другой даже не понял, куда его приглашают, и когда ему объяснили, чем он будет заниматься, заявил, что это его не интересует. И наоборот – попадаются очень небольшие агентства со штатом в несколько сотрудников, очень дорожащие своими клиентами. Готовые очень много работать и подстраиваться под заказчиков. Они как раз могут порой дать лучший результат, чем «титаны отрасли» и «динозавры индустрии».
Каких только советов не услышишь по этой части. Но что бы там ни говорили, по сути своей «техзадание» для кадрового агентства – та же должностная инструкция, которую можно взять в отделе кадров. Разумеется, если это действительно детальная инструкция, а не «фетиш», состряпанный исключительно для того, чтобы демонстрировать его проверяющим органам как свидетельство своей добропорядочности. Такая формальная «бумажка» не является, разумеется, действенным инструментом для поиска нужного персонала. В этом случае специально для рекрутеров ее нужно, как книгу, выпустить в «новом издании, переработанном и дополненном». Сторонние рекрутеры не знают, разумеется, внутренней политики компании. Но они должны суметь ответить практически на любые распространенные вопросы потенциальных кандидатов. И помочь им в этом – в наших же интересах. Хорошему рекрутеру порой по силам найти иголку в стоге сена и заманить специалиста по продаже кондиционеров в Антарктиду. Но он не найдет сказочное «то – не знаю что». Да и соискатель не клюнет на блеклую наживку и не пойдет туда, где «туман, густая пелена».
…зарплата «по договоренности», может, кого и заинтригует, но большинст��о – отпугнет. Если компания не знает точно, что она ищет – она не знает и сколько это стоит…
Название организации, наименование должности, регион – с этим вроде бы все понятно – указать нужно обязательно. Обязанности искомого специалиста, условия труда, размер зарплаты и ее «колор» – тоже, причем побольше конкретики и деталей. При массовом поиске линейного персонала – достаточно полным наименованием должности, параметрами подразделения, в котором придется трудиться новичку, структурой подчиненности (кем он и кто им будет руководить) и будущей зарплатой соискателя. Кстати, о зарплате: формулировка «по договоренности», может, кого и заинтригует, но большинство – отпугнет. Если компания не знает точно, что она ищет – она не знает и сколько это стоит. А готовность компании нести затраты по поиску персонала без понимания того, зачем ей это надо, для здравомыслящего человека является сигналом, что компания эта не очень хорошая. Многие боятся, что «по договоренности» окажется ниже рынка. Отпугнет кандидатов и указание слишком большой «зарплатной вилки». Ведь если анонсируется возможность заработать «от 30 до 60 тысяч», то понятно, что платить, скорее всего, будут именно 30, а то и 25. Ведь ясно, что на 30 – это одна работа, а на 60 – кардинально другая. Кстати, на этапе подготовки задания можно попросить представителей кадрового агентства провести анализ рынка, чтобы понять, какой специалист нужен и сколько такие специалисты стоят. Наведут справки, сообщат вам, и вы решите, можете ли это себе позволить. То есть еще до первичного собеседования можно понять, что искать людей надо как-то по другому и каких-то других. Это лучше, чем после нескольких месяцев исканий прийти к выводу, что найти человека на эти деньги невозможно.
Не хотите, чтобы информация о том, что вы в срочном порядке и на такую-то зарплату набираете персонал, случайно стала достоянием конкурентов – ваше право. Интересно, что и рекрутер весьма заинтересован в том, чтобы его попросили не разглашать название компании. Крупная, занимающаяся тем-то, и все. Ведь если стоит название, то теоретически любой увидевший вакансию соискатель может обратиться в компанию напрямую, минуя агентство, и – прощайте, бонусы. Но все же возможность указать название компании – это большой плюс, даже при работе с кадровыми агентствами.
Собеседование в самостоятельном подразделении и решение о приеме кандидата в штат
3.1. Руководитель самостоятельного подразделения (или по его поручению руководитель среднего звена) изучает данные кандидата и сообщает в отдел кадров о своей заинтересованности в нем, определяя срок возможной встречи. В ином случае анкета с указанием причин отказа возвращается в отдел кадров, где заносится в банк данных кадрового резерва.
3.2. Во время беседы с кандидатом руководитель, оценив его профессиональные качества, информирует об условиях, режиме работы и возможных перспективах. В случае отказа в приеме на работу извещает об этом кандидата, а анкету с соответствующей отметкой возвращает в отдел кадров.
3.3. По требованию руководителя самостоятельного подразделения кандидат может быть направлен в отдел производственной психологии (ОПП) для проведения тестирования и (или) в учебный центр (УЦ) для проверки профессиональных знаний. Сроки тестирования в указанных подразделениях не должны превышать одной недели. О результатах тестирования ОПП и УЦ информируют руководителя соответствующего подразделения и отдел кадров.
3.4. По всем представленным кандидатурам руководители самостоятельных подразделений в недельный срок должны сообщить свое решение отделу кадров, как правило, в письменном виде.
3.5. Решение о приеме кандидата на работу руководство самостоятельного подразделения принимает на основании результатов: • собеседования в отделе кадров и в подразделении; • тестирования в ОПП и (или) проверки профессиональных знаний в УЦ (по требованию).
Какие преимущества обеспечивает процесс внедрения положения о подборе персонала?
Надо сказать, что эти преимущества довольно серьезные. Их игнорирование сыграет не на руку хозяйствующему субъекту. Итак, какие же “преференции” получает организация, внедрившая регламент подбора персонала? В их числе следующие:
- обеспечение более эффективного управления кадровой стратегией;
- возможность дополнительного укрепления основ для обеспечения динамичного развития предприятия;
- создание новых “опций” для регулирования деятельности сотрудников;
- помощь топ-менеджменту предприятия в формировании коллектива ответственных, высококвалифицированных специалистов;
- организация более качественной работы по созданию благоприятного микроклимата в коллективе;
- помощь в распределении функций и обязанностей специалистов по кадровой работе и линейных руководителей;
- возможность реализации более продуманной корпоративной политики;
- внедрение современных технологий подбора персонала (это повысит уровень политики соцответственности).
Рекрутинг: методы и способы привлечения кандидатов
Дополнительно вы можете получить сертификат компетенций с перечнем освоенных трудовых функций, соответствующих профессиональному стандарту. Предоставьте этот сертификат руководителю (работодателю), подтвердите соответствующие профессиональному стандарту компетенции! Сертификат может учитываться в процессе аттестации.
Это входит в стоимость программы!
Надо сказать, что эти преимущества довольно серьезные. Их игнорирование сыграет не на руку хозяйствующему субъекту. Итак, какие же “преференции” получает организация, внедрившая регламент подбора персонала? В их числе следующие:
- обеспечение более эффективного управления кадровой стратегией;
- возможность дополнительного укрепления основ для обеспечения динамичного развития предприятия;
- создание новых “опций” для регулирования деятельности сотрудников;
- помощь топ-менеджменту предприятия в формировании коллектива ответственных, высококвалифицированных специалистов;
- организация более качественной работы по созданию благоприятного микроклимата в коллективе;
- помощь в распределении функций и обязанностей специалистов по кадровой работе и линейных руководителей;
- возможность реализации более продуманной корпоративной политики;
- внедрение современных технологий подбора персонала (это повысит уровень политики соцответственности).
Если руководство и HR-менеджеры решат сделать документ масштабным и объемным, обязательно затрагивающим все важные кадровые моменты, они могут интегрировать в положение следующие составляющие:
- систему адаптации работников, вновь приходящих на предприятие;
- главные правила адаптационной деятельности;
- раздел о порядке проведения внутреннего рекрутмента;
- регламент процессов бюджетирования затрат на эффективный поиск персонала.
6.1. Целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для предоставления к рассмотрению лицу, ответственному за Заявку.
6.2. В ходе первичного собеседования в Службе персонала соискатель заполняет утвержденную форму Анкеты кандидата (Приложение 3).
6.3. С целью получения более развернутой информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в Заявке, личностных особенностей соискателя.
Регламент замещения вакантных должностей
- Привлечение кандидатов на вакантные должности начинается с оценки потребности в работниках. Открытие вакантной должности согласовывается с руководителем структурного подразделения, в котором открывается вакансия.
- После принятия решения об открытии вакантной должности осуществляется разработка требований, предъявляемых к кандидату на вакантную должность. Начальник структурного подразделения подает в кадровую службу заявку, в которой отражает существенные требования, которым должен соответствовать кандидат на заявленную вакансию (должностные обязанности, профессиональные навыки, образование и др.).
- На основании заявки кадровая служба совместно с руководителем соответствующего структурного подразделения формирует требования, предъявляемые к кандидатам, определяет возможности и наиболее эффективные пути поиска кандидатов.
- Отбор кандидатов проходит ряд этапов: первичный отбор — собеседование с сотрудником кадровой службы — собеседование с руководителем подразделения — решение о найме.
- Первичный отбор. В результате использования внешних и внутренних источников поиска кадровая служба получает резюме кандидатов, являющиеся основным источником для принятия решения по проведению процедуры отбора кандидатов на вакантную должность.
- В ходе первичного собеседования выясняется мотивация кандидата, его психологическая и социальная направленность. Оцениваются способности кандидата выполнять должностные обязанности, профессиональный потенциал, способность адаптироваться в организации. Совместно со службой безопасности кадровая служба осуществляет проверку информации о прежних местах работы, рекомендаций и сведений, представленных кандидатом в резюме.
- Резюме кандидатов, удовлетворяющих требованиям, предъявляемым к вакантной должности, кадровая служба направляет руководителю структурного подразделения. Руководитель структурного подразделения в недельный срок после представления материалов по кандидатам проводит с ними собеседования, в ходе которых выясняются прежде всего профессиональные знания, умения и навыки кандидатов Одновременно руководитель оценивает вероятность адаптации кандидата в подразделении. По результатам собеседований руководитель структурного подразделения делает выбор наиболее соответствующего претендента.
- Кандидат, получивший положительную оценку руководителя структурного подразделения, приглашается на собеседование с директором по персоналу, который принимает решение о приеме на работу.
Положение о подборе кандидатов на вакантные должности (рекрутмент)
5.1. Целью проведения телефонного интервью является:
— уточнение информации, предоставленной соискателем в резюме;
— отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям, указанным в Заявке, для приглашения на собеседование в Компанию или передачу лицу, ответственному за Заявку.
5.2. На основании информации, полученной от соискателя, интервьюером формируется Характеристика кандидата (Приложение 2).
5.3. При невозможности проведения первичного собеседования в Службе персонала резюме кандидата и Характеристика передается на рассмотрение лицу, ответственному за Заявку.
6.1. Целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для предоставления к рассмотрению лицу, ответственному за Заявку.
6.2. В ходе первичного собеседования в Службе персонала соискатель заполняет утвержденную форму Анкеты кандидата (Приложение 3).
6.3. С целью получения более развернутой информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в Заявке, личностных особенностей соискателя.
6.3.1. Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в Службе персонала соответствующим образом.
6.3.2. Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме Результатов тестирования (Приложение 4) с целью передачи лицу, ответственному за Заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот.
6.4. По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму Характеристики кандидата или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью Характеристику.
6.5. Интервьюер производит анализ Анкеты, Результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за Заявку.
6.6. С целью получения информации о профессиональной деятельности кандидата осуществляется сбор рекомендаций с предыдущих мест работы. Сбор рекомендаций должен осуществляться корректно, с учетом положения кандидата и ситуации его взаимоотношений с предыдущим работодателем.
6.7. Данные кандидата (резюме, Анкета, Результаты тестирования, Характеристика кандидата), положительно прошедшего отбор в Службе персонала, комментируются и предоставляются на рассмотрение лицу, ответственному за Заявку.
6.8. Организация собеседования кандидата с лицом, ответственным за Заявку, осуществляется представителем Службы персонала.
6.9. Лицо, ответственное за Заявку, в трехдневный срок объявляет о результатах собеседования в Службу персонала в виде комментариев в соответствующей графе Характеристики кандидата.
6.10. Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется Директором Компании, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу.
6.11. С целью принятия решения для получения более детальной информации о соискателе и соискателем о Компании и должности, возможна организация стажировки по согласованию сторон. Организация стажировки осуществляется на основании Положения об адаптации.
6.12. Заполнение кандидатом Анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка предоставленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема на работу.
6.13. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (кадровый резерв).
Если руководство и HR-менеджеры решат сделать документ масштабным и объемным, обязательно затрагивающим все важные кадровые моменты, они могут интегрировать в положение следующие составляющие:
- систему адаптации работников, вновь приходящих на предприятие;
- главные правила адаптационной деятельности;
- раздел о порядке проведения внутреннего рекрутмента;
- регламент процессов бюджетирования затрат на эффективный поиск персонала.
- Свежие
- Посещаемые
Ошибки HR-щиков могут стоить компании во всех смыслах дорого. Будь то безрезультатно затраченное на поиски специалиста время, несвоевременно выполненная работа, переоцененный новичок — все это в конечном итоге сказывается на финансовом результате предприятия (организации). Поэтому прежде чем начинать непосредственно наем персонала, компании следует ответить на ряд вопросов, ответы на которые послужат своеобразным планом. Его будут придерживаться ответственные за подбор персонала специалисты с целью достижения наибольшего результата.
Итак, перед подбором персонала компании стоит определиться с:
- количеством работников и требуемым уровнем квалификации;
- используемыми источниками, путями и методами подбора;
- запасом времени на проведение необходимых процедур;
- финансовыми затратами на мероприятия по подбору и отбору персонала;
- планируемой эффективностью от найма.
Формирование заявки на подбор
2.1. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.
2.2. В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности, Руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала (Приложение 1), подписывает ее и передает в Службу персонала.
При необходимости, Служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии Руководителю структурного подразделения, заполняющему Заявку.
2.3. В ситуации, когда подается Заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, Руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.
На основании этого и в случае признания целесообразности данного обоснования, Директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.
2.4. Днем принятия Заявки в работу является дата утверждения Заявки Директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально, в каждом конкретном случае.
Собеседование в самостоятельном подразделении и решение о приеме кандидата в штат
3.1. Руководитель самостоятельного подразделения (или по его поручению руководитель среднего звена) изучает данные кандидата и сообщает в отдел кадров о своей заинтересованности в нем, определяя срок возможной встречи. В ином случае анкета с указанием причин отказа возвращается в отдел кадров, где заносится в банк данных кадрового резерва.
3.2. Во время беседы с кандидатом руководитель, оценив его профессиональные качества, информирует об условиях, режиме работы и возможных перспективах. В случае отказа в приеме на работу извещает об этом кандидата, а анкету с соответствующей отметкой возвращает в отдел кадров.
3.3. По требованию руководителя самостоятельного подразделения кандидат может быть направлен в отдел производственной психологии (ОПП) для проведения тестирования и (или) в учебный центр (УЦ) для проверки профессиональных знаний. Сроки тестирования в указанных подразделениях не должны превышать одной недели. О результатах тестирования ОПП и УЦ информируют руководителя соответствующего подразделения и отдел кадров.
3.4. По всем представленным кандидатурам руководители самостоятельных подразделений в недельный срок должны сообщить свое решение отделу кадров, как правило, в письменном виде.
3.5. Решение о приеме кандидата на работу руководство самостоятельного подразделения принимает на основании результатов: • собеседования в отделе кадров и в подразделении; • тестирования в ОПП и (или) проверки профессиональных знаний в УЦ (по требованию).
МЕТОДЫ ПОИСКА ПЕРСОНАЛА
Метод поиска новых сотрудников выбирается в зависимости от сложности процедуры подбора, уровня
квалификации, места должности в структуре управления Компанией.
В Компании приняты следующие правила выбора метода подбора персонала.
5.1. Массовый подбор персонала
Применяется для подбора большого количества сотрудников с низкой квалификацией. Отдел по подбору
персонала проводит подбор специалистов самостоятельно без помощи сторонних подрядчиков.
5.2. Простой поиск
Направлен на привлечение основной массы специалистов операционного уровня. Отдел по подбору само-
стоятельно осуществляет поиск и подбор специалистов средней и высокой квалификации по заявкам руко-
водителей подразделений.
5.3. Executive search
Используется для поиска редких специалистов и/или управленцев среднего звена. Ответственность за под-
бор уникальных специалистов и руководителей несет менеджер отдела подбора персонала. В случае необхо-
димости менеджер по подбору персонала обращается в кадровые агентства, с которыми Компания состоит
в договорных отношениях по оказанию услуг поиска и подбора персонала.
Менеджер по подбору персонала готовит письменное обоснование для обращения в агентство по подбору персо-
нала и подает его директору по подбору персонала. В письменном обращении указываются следующие данные:
– наименование должности в структуре управления Компанией;
– наименование кадрового агентства, которое будет выполнять заказ на подбор;
– сроки поиска, в соответствии с заявкой руководителя подразделения компании;
– обоснование причин, по которым отдел по подбору персонала не может самостоятельно выполнить за-
каз на подбор данного сотрудника.
5.4. Источники поиска персонала
Служба персонала организует подбор персонала, используя различные источники поиска, зависящие от уров-
ня и требований, предъявляемых к вакантной должности.
5.4.1. В качестве основных источников поиска и подбора персонала в Компании принимаются:
– поисковые системы Интернет, с которыми Компания заключает договор на оказание услуг (HeadHunter,
Superjob);
– открытые поисковые системы, которые предоставляют право пользования информацией о соискателях
без заключения договора;
– базы данных кадровых агентств, с которыми Компания заключила договор подряда или договор на ока-
зание услуг;
– центры труда и занятости, в которые Компания обращается для поиска персонала в регионах и покрытия
потребности персонала в центральном офисе;
– средства массовой информации, периодические издания, публикующие объявления частных лиц и ра-
ботодателей о поиске и предоставлении работы, которые приобретаются Компанией каждый месяц по мере
обновления публикаций;
– компании, работающие в идентичном секторе бизнеса.
5.4.2. В Компании не рекомендуется применять следующие источники поиска:
– рекомендации сотрудников Компании, состоящих в дружеских или родственных отношениях с работником,
предлагаемым на открытую вакансию. Приоритетным считать профессиональное тестирование;
– рекомендации работодателя, Компанию которого покинул нанимаемый работник. Для того чтобы из-
бежать субъективной оценки и не полагаться только на предыдущий опыт сотрудников, в Компании не реко-
мендуется обращаться к предыдущему нанимателю работника. Вместо этого отделу персонала рекомендуется
проводить испытание сотрудников на выявление потенциальных способностей кандидатов.
5.4.3. Внутренний набор персонала
Внутренний набор персонала предполагает в качестве источника поиска анализ внутренних ресурсов среди
сотрудников.
Внутренний поиск осуществляется в случаях:
– необходимости сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;
– реализации программы профессионального развития сотрудников.
Для внутреннего поиска персонала отдел по подбору персонала информирует сотрудников об открытии
вакансии. Получив заявления сотрудников, желающих пройти конкурс, уполномоченный специалист отдела
подбора персонала собирает и анализирует информацию о сотрудниках.
После выбора кандидатов, наиболее соответствующих требованиям профессионального профиля, спе-
циалист направляет анкетные данные о работниках руководителю подразделения, для которого осущест-
вляется подбор.
Претендент на должность проходит собеседования в обычном, установленном порядке с должностными
лицами Компании (представителем Службы персонала, руководителем структурного подразделения, в ко-
тором существует вакансия, директором и др.).
Принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность в случае внутреннего
подбора осуществляется в обычном порядке, принятом для отбора соискателей на открытую вакансию.
5.4.4. Поиск с помощью базы данных о соискателях
Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже
имеющихся кандидатов в базе.
В случае если освобождается вакансия, для которой был создан резерв соискателей, то эта вакансия запол-
няется по возможности из тех соискателей, которые отмечены в базе как удачно прошедшие собеседование,
но не принятые в Компанию в силу различных обстоятельств на тот момент.
Раздел 6.
БАЗА ДАННЫХ О СОИСКАТЕЛЯХ
6.1. Наполнение разделов базы данных о соискателях
В целях повышения качества процедур подбора персонала, хранения и пользования данными о подборе
в Компании ведется База данных о соискателях.
Информацию о кандидате в Базу данных заносит специалист отдела подбора персонала, у которого эта
вакансия в работе. Либо специалист отдела, который первым получил резюме от соискателя или по другим
каналам. Информация о кандидате должна содержать фамилию и имя, дату занесения информации в базу,
резюме кандидата, данные об источнике, где было найдено резюме, также название должности, на которую
претендует кандидат, информацию о контактных данных. В случае если резюме поступило от кадрового
агентства без указания контактной информации, то в базу вносятся данные о кадровом агентстве и контактом
лице, с которым будет вестись работа по данному кандидату.
По каждому соискателю в базу систематически вносится информация о том, на какой стадии находится
работа рекрутера с кандидатом. В случае если с кандидатом не ведется работа более пяти дней и нет никаких
пометок о том, какие договоренности имеются с данным соискателем, менеджер отдела подбора персонала
должен устранить недочеты в работе с базой данных, выяснить у соискателя и рекрутеров отдела, какая работа
проводится и какие действия запланированы. Вся полученная информация вносится в базу данных. Инфор-
мация о соискателях носит конфиденциальный характер и должна храниться соответствующим образом.
6.2. Публикация вакансии
При публикации вакансии в СМИ или на специализированных сайтах информация об этой публикации
должна быть внесена в Базу данных. Эта информация должна содержать сведения о дате открытия вакан-
сии, дате окончания срока публикации, уникальный код вакансии, название самого СМИ или веб-сайта, где
публикуется вакансия, а также указание на рубрику или раздел, в котором она опубликована. В базу данных
эту информацию заносит сотрудник отдела, осуществляющий публикацию вакансии.
Описание вакансии в базе данных составляется специалистом, ведущим работу по закрытию вакансии
для заказчика. Информация о заказчике должна содержать: условное наименование подразделения, полное
официальное наименование подразделения, а также список контактов лиц с обязательным указанием фами-
лии, имени и должности контактного лица.
Раздел 7.
ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ В ОТДЕЛЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
С целью повышения качества подбираемого персонала в Компании проводится несколько этапов интервью.
7.1. Порядок проведения телефонного интервью
Целью проведения телефонного интервью является:
– уточнение информации, предоставленной соискателем в резюме;
– отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям, указанным в заявке, для приглашения
на собеседование в Компанию или передачи лицу, ответственному за заявку.
На основании информации, полученной от соискателя, интервьюером формируются результаты прове-
дения интервью или характеристика кандидата (Приложение 3).
7.2. Порядок проведения интервью в отделе подбора
Первое интервью проводит специалист отдела подбора, который принял соответствующую заявку в работу.
В ходе интервьюирования рекрутер:
– рассматривает представленные соискателем документы, делает предварительные выводы о соответствии
заявленных в резюме данных;
– оценивает деловые качества соискателя и результаты его профессиональной деятельности на предыду-
щем рабочем месте;
– заслушивает сообщения соискателя о профессиональной деятельности на предыдущем месте работы;
– проводит объективное и доброжелательное обсуждение профессиональных успехов и недостатков дея-
тельности претендента;
– задает соискателю сопутствующие вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, образования,
опыта и прочих данных;
– проводит презентацию Компании перед соискателем, раскрывает последующие возможности кандидата
на должность после выхода его на работу в Компанию.
– целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для представления к рассмо-
трению лицу, ответственному за заявку.
7.3. Профессиональное тестирование
С целью получения более полной информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых
методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в заявке, к профессиональным
и личностным особенностям соискателя.
Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер
и хранятся в отделе подбора персонала соответствующим образом.
Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме результатов
тестирования с целью передачи лицу, ответственному за заявку. Характеристика результатов тестирования
служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот.
По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму «Характеристики кандидата»
или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью характеристику.
Интервьюер проводит анализ анкеты, результатов тестирования, собеседования и принимает решение
о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за заявку.
Данные кандидата (резюме, анкета, результаты тестирования, характеристика кандидата), прошедшего
отбор в отделе персонала, комментируются и представляются на рассмотрение руководителю подразделе-
ния, ответственному за заявку.
Раздел 8.
ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ
В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ
Специалист отдела подбора персонала организует собеседование кандидата с руководителем подразделения
или его представителями, ответственными за заявку.
Представители подразделения, ответственные за заявку, в трехдневный срок сообщают о результатах
собеседования в отдел по подбору персонала.
Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется директором
Компании, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его
выхода на работу, которые фиксируются в приказе после заявления соискателя о принятии на работу.
Заполнение кандидатом анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования,
проверка представленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема
на работу.
Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (в ре-
зерв соискателей).
Раздел 9.
КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
9.1. Ответственность директора по персоналу
Директор по персоналу Компании несет ответственность за надлежащую организацию работы по обеспе-
чению кадрами Компании.
9.2. Ответственность руководителей подразделений
Руководители структурных подразделений несут ответственность в части предоставления всей необходимой
информации, корректности заполнения заявки и соблюдения процесса подбора персонала согласно данному
Регламенту.
9.3. Ответственность руководителя отдела по подбору персонала
Менеджер отдела подбора персонала несет ответственность за организацию качественной работы отдела
подбора персонала.
9.4. Ответственность специалиста отдела по подбору персонала.
Специалист отдела по подбору персонала несет ответственность за качественное и своевременное выпол-
нение процедур подбора персонала, проведения тестирования, организации и проведения собеседования
с кандидатами на вакантную должность, предусмотренных настоящим Регламентом.
Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. В этом понятии можно выделить две его основные составляющие:
1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства;
2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений. Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой — через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей:
описание рабочего места — перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);
спецификация рабочего места — перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и способности успешно выполнять задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.
Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем: для проектирования рабочего места; для поиска необходимых организации сотрудников; для объективного отбора сотрудников; для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы); для квалификационной подготовки и переподготовки персонала; для организации карьеры сотрудников; в связи с материальным и моральным стимулированием персонала; в связи с задачей обеспечения техники безопасности труда.